Die digitale Transformation hat mittlerweile auch unser persönliches Leben fest im Griff. Dabei tauchen immer mehr grundsätzliche Fragen auf. Um souverän mit ihnen umzugehen, brauchen wir Hintergrundwissen und Lust an der Gestaltung.
Von Holger Volland, Vorstand brand eins.
Wäre Deutschland ein Unternehmen, dann vielleicht Nokia oder Quelle. Beide waren einmal extrem erfolgreich, haben lange Zeit den Markt angeführt und sind heute nur noch halb so groß oder aufgelöst und verkauft. Und beide wurden Opfer eines verbreiteten Managementfehlers – dem Innovationsdilemma.
In Kürze: Die meisten Ressourcen eines Unternehmens werden in das bestehende Geschäft gesteckt, was das Kerngeschäft stören könnte, wird eliminiert, die gegenwärtige Rendite optimiert. Für Innovationen, die für zukünftige Umsätze sorgen können, wenn das Kerngeschäft langsam stirbt, bleibt weder Zeit noch Kraft. Aber, so lautet die unangenehme Frage in fast allen Unternehmen, sollen wir wirklich mutwillig das aktuelle Geschäft gefährden, indem wir ihm Ressourcen entziehen, die wir in unsichere, fehlerbehaftete und margenlose Neuentwicklungen stecken? In Innovationsprojekte mit vollkommen offenem Ausgang?
Sollen wir wirklich Ressourcen in unsichere, fehlerbehaftete und margenlose Neuentwicklungen stecken?
In der Theorie kann es nur eine Antwort geben: Ja! In der Praxis entscheiden wir stattdessen, jene Teams zu vergrößern, die den besten Umsatz schaffen, oder existierende Produkte durch minimale Weiterentwicklungen kontinuierlich zu verbessern. Selbst wenn das Kerngeschäft schon ins Rutschen gerät, suchen wir reflexhaft nach Möglichkeiten, dieses mit noch mehr Geld und Zeit zu stützen. Warum tun wir das?
Weil wir auf jene so wichtige Person verzichten, die vehement eine andere Meinung vertritt als die Mehrheit des Managements. Beim Thema Transformation kommen solche professionellen Störerinnen und Störer oft als Digitalministerin oder Chief Digital Officer, als Innovationsmanagerin oder Change Director ins Unternehmen. brand eins beschreibt diese Veränderer immer wieder.
Doch reicht es nicht, sie zu haben. Solche Störungsmanager/innen können nur dann erfolgreich sein, wenn sie mit genug Macht und Ressourcen ausgestattet werden (oder wenn sie ein Startup gründen und es noch gar kein Kerngeschäft gibt). Die erste und einzige deutsche Digitale Staatsministerin Dorothee Bär hatte weder das eine noch das andere, und so blieb ihr Amt leider weitgehend effektlos. Volker Wissing hat zwar mehr Macht und das Verkehrs- und Infrastrukturministerium auch gleich in „Bundesministerium für Digitales und Verkehr BMDV“ umbenannt – womit es das Digitale zumindest dem Namen nach schon einmal vor den Verkehr geschafft hat. Doch dürfte der Minister mit den unterschiedlichen Rollen so oft in Konflikt geraten, dass die nötige Geschwindigkeit im Wandel kaum erreicht werden kann. Sind marode Autobahnbrücken wichtiger oder Funklöcher? Stehen 12,5 Milliarden Euro für Fernstraßen im richtigen Verhältnis zu 1,2 Milliarden Euro für digitale Infrastruktur?
Störungsmanager/innen können nur dann erfolgreich sein, wenn sie mit genug Macht und Ressourcen ausgestattet werden.
Digitale Transformation innerhalb eines existierenden Systems ist schmerzvoll und sie erfordert Opfer. Um sie erfolgreich zu meistern, braucht es engagierte Akteure, die Kompromisslosigkeit einfordern und bereit sind für permanente Kämpfe mit dem Etablierten. Es braucht den Streit und nicht den Konsens. Denn Transformation bedeutet auch, gegen die bislang gut funktionierenden Strukturen, die bisherigen Erfolge (und ja, auch die Umsätze oder Wähler/innenstimmen) anzuarbeiten. Wer Neues stärken will, muss sich vorher von Bewährtem trennen. Wir haben im Dezember 2021 eine ganze brandeins-Ausgabe dazu gemacht, wie man Ballast abwirft. Es wird Sie nicht wundern, dass ganz oft gewinnt, wer mutig Geld und Zeit in die Unsicherheit der Zukunft investiert, anstatt in die Sicherheit der Gegenwart.
Digitale Transformation innerhalb eines existierenden Systems braucht engagierte Akteure, die Kompromisslosigkeit einfordern und bereit sind für permanente Kämpfe mit dem Etablierten. Es braucht den Streit und nicht den Konsens.
Unsere neue Regierung folgt leider diesem Beispiel nicht, wenn es um die Digitalpolitik geht. Die Ampelkoalition hat die Chance verpasst, ein echtes Digital-Ministerium zu schaffen. Dabei landet Deutschland immer noch regelmäßig bei Digital-Rankings weit hinten – besonders wenn es um Netzgeschwindigkeiten und -abdeckung geht. Auch der Mangel an digitaler Verwaltung ist im weltweiten Vergleich beachtlich: In Nürnberg wartet man derzeit bis zu sechs Monate auf den nötigen physischen Amtstermin etwa für eine Verlängerung des Personalausweises. Jede Corona-Welle überfordert die Infrastrukturen von Bildungseinrichtungen oder Gesundheitsämtern aufs Neue. Ich könnte endlose Beispiele für Missstände aufzählen, die ein echtes Digital-Ministerium endlich anders anpacken könnte, als es dem bisherigen Durcheinander von föderaler und ministerialer Aufgabenteilung gelungen ist. Allerdings bräuchte es dann an der Spitze auch eine Person, die bereit ist zu stören.
Weil wir das auf der politischen Ebene so schnell nicht geregelt bekommen – wie steht es in Ihrer Firma? Gibt es dort schon Störenfriede, oder übernehmen Sie die Rolle selbst? Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen.
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